<< назад к списку

Как продавать салонное оборудование

Не вернуть те золотые годы, когда большинство продаж поставщики салонного оборудования делали после того как… получали звонки- запросы от руководителей салонов красоты или от новичков, создающих новые предприятия красивого бизнеса. Рынок тогда был развернут в другую сторону – поставщики свысока посматривали на своих покупателей. Но времена меняются - постепенно поставщиков салонного оборудования становилось все больше, а тут еще недавний финансовый кризис, и сегодня на рынке главенствует потребитель, а предложение опережает спрос.

Устаревшие взаимоотношения между поставщиками и салонами красоты, когда клиент обращается и покупает сам, фактически, это не продажи, а обслуживание запросов. А что делать поставщику сегодня, если клиент перестал сам покупать? На многих рынках, и рынок красивого бизнеса не исключение, это стало именно так. Как сформировать систему, которая могла бы генерировать продажи? «Изменись или умри» - этот принцип многие компании-поставщики положили в основу новой стратегии. Многие, да не все.

Нам понравилась старенькая уже статья, в которой речь идет о продажах промышленного оборудования. Ведь о продажах именно косметологического оборудования практически ничего нет. Мы немного «причесали» эту статью, добавили буквально несколько раз, чтобы адаптировать ее под рынок салонного оборудования. И все сошлось – она стала подходящей для прочтения менеджеров по продажам  и руководителей поставщиков косметологического оборудования.

Реактивная технология продаж

Основная масса компаний – поставщиков оборудования долгое время использовала в работе сугубо реактивный подход.

Модель выглядела следующим образом.  Руководитель салонного бизнеса обзванивал возможных поставщиков оборудования, которое ему требовалось. Где он брал информацию о поставщиках? Главным образом из справочных материалов, рекламных носителей: интернета, специализированной прессы и каталогов самих поставщиков, а позже – из собственного опыта общения. На телефонный звонок потенциального клиента отвечал менеджер по продажам салонного оборудования. Совместно они обсуждали, какое оборудование может соответствовать запросу и быть предоставлено, а также объемы, сроки и коммерческие условия поставки. После чего каждый отправлялся заниматься своим делом: менеджер по продажам готовил соответствующее коммерческое предложение и отсылал его клиенту, а последний продолжал обзвон других поставщиков в надежде на более выгодное предложение.

Надо сказать, что для клиента в этом был смысл. Далеко не все оборудование можно было получить со склада, некоторые ходовые позиции надо было ждать в течение от одного до трех месяцев.  Да и цена схожего по своим характеристикам салонного оборудования могла разниться процентов на 30 от поставщика к поставщику. Кроме того, дополнительные условия и услуги, предоставляемые поставщиками, также сильно варьировались – от логистики до сервисного и гарантийного сопровождения.

Реактивная технология продаж и кризис

Реактивная технология продаж не дает алгоритма действий в ситуации, когда клиент перестает покупать сам. Поток входящих звонков иссякает и единственное, чем его можно отчасти компенсировать – это увеличением инвестиций в рекламу. Однако рентабельность такого рода действий весьма мала. Кроме того, те немногочисленные клиенты, которые еще готовы покупать, становятся в одночасье весьма требовательными и привередливыми:

Во-первых, они начинают диктовать свои условия, как по цене, так и по логистике и прочим пунктам коммерческого договора.

Во-вторых, они не хотят ждать.

В-третьих, как минимум у половины клиентов нет стойкой лояльности, поскольку никакого особого «клиентского сервиса» на этапе роста рынка со стороны менеджеров-консультантов по продажам не отмечалось. Это означает, что тех партнерских отношений с клиентами, которые и приносят стабильное взаимовыгодное сотрудничество, нет и в помине.

В-четвертых, при наличии аналогичного салонного оборудования у многих поставщиков на первый план начинают выходить такие критерии выбора, как наличие близких складов и шоу-румов, сервисных центров, условия гарантийного и постгарантийного обслуживания и прочие аспекты сервисного сопровождения заказа. И если компании было некогда этим заниматься еще год назад, то сейчас отсутствие дополнительных услуг становится существенным минусом при завоевании заказов. В виду повышенной требовательности клиентов, у компании появляется необходимость развивать дополнительные компетенции:

Анализ ассортимента, оптимизация и планирование производства/поставок и складских запасов

Тут надо напомнить, что компания-поставщик и раньше-то занималась этим не очень активно, а в период непредсказуемости спроса от клиентов планирование является крайне затруднительным.

И самое главное – необходимы навыки активных продаж, то есть компетенции поиска новых клиентов, возобновления отношений со старыми клиентами и увеличения числа повторных заказов. Самое сложное в последнем пункте даже не тот факт, что менеджеры – консультанты никогда ранее не продавали (!) потому что обрабатывали входящие запросы от салонов красоты. Основная трудность заключается в том, что центр принятия решений о закупке оборудования у клиентов сместился по причине той же оптимизации. И если ранее вопрос «покупать – не покупать» в целом ряде случаев решали специалисты салонов красоты самостоятельно, то сегодня все чаще это решение принимает сам руководитель салона красоты, хотя и выслушивает пожелания о закупке от мастеров, но конечное решение принимает сам. Для таких переговоров нужно не технические знания своей продукции, а понимание бизнес-процессов клиента. И даже самые хорошие навыки телефонных консультаций здесь не помогут – для построения отношений на высоком уровне требуются совсем иные специалисты.

Совершенно очевидно, что при изменившейся обстановке с оборудованием на рынке красивого бизнеса недостатки реактивной модели продаж проявляют себя все сильнее. Единственный выход – менять технологию продаж на проактивную. Однако необходимые изменения произвести не так просто, как кажется на первый взгляд. Внедрение изменений – всегда болезненный процесс, не проходящий без потерь. При этом «частичность» изменений даст лишь «частичный», а то и вовсе отрицательный результат. Поэтому прежде чем принимать радикальное решение, надо семь раз подумать, что можно сохранить, а что требует оперативного внедрения.

Что нужно для перехода к проактивной технологии продаж

I. Основные бизнес-процессы взаимодействия с целевыми клиентами

Принципиально необходимое изменение в бизнес-процессах – это их переориентация на клиента при оценке собственных ресурсов и проактивность, то есть переход инициативы построения отношений к компании-поставщику. Поэтому ответственность за каждого клиента должна быть закреплена за конкретным менеджером, который будет решать все вопросы клиента и знать о нем все.

1. Логистика

Важно научиться анализировать ассортимент, оценивать потенциал продаж каждой позиции оборудования, делать достаточный запас самых ходовых позиций и некоторый запас потенциально ходовых. Это тем более критично, что компания-поставщик не может позволить себе замораживать средства в неликвидном товаре. С другой стороны, необходимо обсудить с производством условия сокращения сроков самого производства и/или поставок остального оборудования под запрос, чтобы не упустить клиента, который готов подождать. Правда, для самого клиента должно быть основание, почему он ждет. Если это редкое оборудование, тогда ожидание логично. В противном случае, следует обдумать выгодное коммерческое предложение: либо по цене (что крайне нежелательно – разве что «игра» с курсом), либо по дополнительным условиям – инсталляция силами поставщика, обучение на территории заказчика, бесплатная доставка, продленный срок гарантийного ремонта, 24-часовой Help Desk и целый ряд иных бонусов, которых ранее не было.

2. Информирование целевой аудитории

Ни в коем случае не следует прекращать информирование, которое подлежит оптимизации, но не сокращению. Поймите, как можно доносить информацию до клиента более активно, как собирать информацию и оптимально перераспределите маркетинговый бюджет.

Нередко эффект дает такой метод активного распространения информации как посещение (но не обязательно участие!) мероприятий потенциальных клиентов – деловых конференций, конгрессов и т.п. Цель посещения – собрать как можно больше контактов и визиток, поговорить с клиентами. Эта информация может быть использована далее для целевого контакта. Ходить на такие мероприятия лучше всего менеджерам-консультантам, чтобы была возможность собрать действительно полезную информацию и звонить после очной беседы уже «знакомому» специалисту со стороны клиента.

Сбор информации о клиентах может осуществляться также силами колл-центра. Только ни в коем случае не заставляйте операторов заниматься холодными продажами!!! Задача, которая должна быть им поставлена – это исключительно сбор информации о текущей ситуации у клиента, контактных лицах, уровнях принятия решения и корректировка/пополнение базы данных. А если оператор случайно наткнется на клиента с актуальным запросом, то такую информацию нужно немедленно передать менеджеру-консультанту.

3. Колл-центр и Help Desk

Теперь это службы не только консультирования и приема звонков, но и повышения лояльности клиентов за счет вежливости, оперативности и качества решения запросов, а также более внимательного отношения к нуждам клиента. Кроме того, входящие звонки можно использовать для сбора дополнительной информации (см. выше).

Для чего нужно перевести колл-центр и Help Desk на работу по расширенным часам – в зависимости от географии клиентов. Если оборудование компании работает в салонах красоты с 9 до 22.00, то желательно установить техподдержку расширенного графика работы, а не так что после 18.00 когда офис поставщика закрыт, клиенту уже позвонить некому.

4. Сервисный центр гарантийного и постгарантийного обслуживания

Теперь любой сервис – это дополнительный источник формирования ценности в глазах клиента. Поэтому нужно заключать договора на обслуживание своей техники с другими сервисными центрами, развивать свои центры в местах скопления клиентов. Имеет смысл подумать и о продлении срока гарантийного ремонта силами компании-поставщика.

5. Активные визиты к потенциальным покупателям

Завязать отношения с клиентом лично намного проще, нежели по телефону. Поэтому посещение клиентов на их территории становится актуальной задачей. Поводом для визита могут стать наработанные ранее связи, а также входящие запросы. Ранее такие запросы обрабатывались исключительно по телефону, теперь же у менеджера есть возможность зацепиться и предложить выезд для оценки ситуации на месте – это позволит выявить гораздо более широкий спектр потребностей в дополнительном оборудовании. Не забывайте: нередко клиенты и не предполагают, что у поставщика есть не только те позиции прайс-листа, которые они привыкли брать.

6. Встречи на высшем уровне

Если в самих салонах красоты к ВИП клиентам часто выходит пообщаться сам руководитель салона красоты, то почему высшее руководство поставщика не может подключиться к работе с самыми важными клиентам, поддержав своим весом своих же менеджеров по продажам? Если у потенциального клиента есть приличный бюджет на приобретение салонного оборудования,  он может быть потрачен на разных поставщиков (как это и происходит!), а ДОЛЖЕН быть потрачен только на ваше оборудование. В этом и состоит задача встреч на высшем уровне – договориться о принципиальном взаимовыгодном сотрудничестве, а потом донести решения о договоренностей до исполнителей, чтобы они точно знали, что делать, когда потребность в оборудовании возникнет. Инструмент «встреч на высшем уровне» очень тонкий. Во-первых, у представителя поставщика, как правило, есть только один шанс на успешную встречу. Во-вторых специалисты салона красоты, которые будут непосредственно работать с этим оборудованием в салоне тоже должны быть учтены и «ублажены», в противном случае они могут манкировать договоренности руководства самыми невинным способами («оборудование не работает как надо!», «ломается», «неудобно работать» и так далее). В-третьих, такие отношения требуют неформальной поддержки. Все перечисленное предполагает, что в подобных встречах должны участвовать руководители со стороны поставщика, а сама подготовка к таким встречам должна быть осуществлена тщательнейшим образом.

II. Основные бизнес-процессы взаимодействия:

1. Обучение бизнес-процессам клиента и мозговые штурмы

Для того чтобы разговаривать на языке клиента, нужно понимать его проблемы (причем как салона красоты в целом, так и конкретного контактного лица в частности). А для этого надо знать чужие бизнес-процессы, уметь прогнозировать, что будет происходить с бизнесом в дальнейшем. Это не исключает знания продукции, но является непременным условием для подготовки грамотного предложения клиентам. В составлении таких предложений должны участвовать продакт-менеджеры, сотрудники колл-центра, менеджеры-консультанты, логисты, руководители – все, кто знает и понимает рынок салонных услуг или хотя бы его часть. Подобный мозговой штурм будет, с одной стороны, мотивировать сотрудников (чувство востребованности и предчувствие результата), а с другой – даст реальные инструменты и идеи для работы.

2. Обмен информацией с отделами логистики и производства

Крайне важно показать клиенту всю заботу о его заказе. Поэтому менеджер-консультант обязан знать ситуацию с заказом клиента когда бы эта информация ни понадобилась. Мониторинг логистики заказов должен стать утренней привычкой ответственных сотрудников.

III. Ключевые показатели эффективности бизнес-процессов

Особое значение приобретают качественные индикаторы работы с клиентами, которые выражаются в таких показателях как установление отношений с новыми потенциальными клиентами, лояльность клиентов, повторные заказы, бесперебойность процесса обслуживания всего цикла заказа, отсутствие нареканий со стороны клиентов и так далее. Они не дадут немедленного результата, но позволят поддержать продажи и создадут плацдарм для развития. Даже если у клиента сейчас объективно нет средств, но построенные связи дают гарантию того, что, когда деньги появятся, клиент не будет искать другого поставщика на рынке.

Качественные показатели, введенные в систему расчета бонусов, также станут залогом мотивации лучших сотрудников отдела продаж. В противном случае, поставщик потеряет именно их – лучшие продавцы всегда себе найдут место. А с демотивированными продавцами, которые не умеют строить отношения с клиентом, компания далеко не уедет.

IV. Алгоритмы и сценарии взаимодействия с клиентами

Алгоритмы и сценарии теперь должны быть! Несомненно, поставщик будет искать на рынке менеджеров с опытом продаж, но их в достаточном количестве просто неоткуда взять. У вчерашних менеджеров-консультантов были преимущественно технические знания. К тому же потребность в этих знаниях никуда не делась, поэтому гораздо проще обучить своих сотрудников алгоритмам развития отношений и продаж по телефону, чем найти продавцов и учить их техническим характеристикам продукции.

Профили сотрудников, участвующих во взаимодействии с клиентами:

а) Профиль менеджера-консультанта:
- Хорошие технические знания по профильному оборудованию (своей компании и конкурентов);
- Знание бизнес-процессов своей компании от момента поступления запроса до пуска-наладки оборудования;
- Знание бизнес-процессов клиента и основных проблемных зон текущего периода;
- Знание алгоритмов сбора информации, развития отношений и продажи оборудования по телефону;
- Знание алгоритмов сбора информации на мероприятиях;
- Навыки завершения сделки;
- Грамотная и четкая речь;
- Умение кратко и четко излагать мысль;
- Умение объяснять;
- Ориентация на процесс/результат = 30/70.

б) Профиль менеджера по ведению клиентов:
- Знание бизнес-процессов клиента и основных проблемных зон текущего периода;
- Знание алгоритмов сбора информации, развития отношений и продажи оборудования на встречах;
- Навыки визитов и переговорного процесса;
- Активность, энергичность, харизматичность. Презентабельность;
- Сообразительность;
- Желание общаться, управляемая коммуникабельность;
- Умение «открывать любую дверь»;
- Умение принимать решение в нестандартных ситуациях, вариативность мышления;
- Ориентация на результат;
- Навыки завершения сделки;
- Грамотная и четкая речь;
- Умение кратко и четко излагать мысль;
- Умение объяснять;
- Знание бизнес-процессов своей компании (поставщика) от момента поступления запроса до пуска-наладки оборудования;
- Базовые технические знания по профильному оборудованию (своей компании и конкурентов).

в) Профиль руководителя:
Лидерство и харизма;
- Умение принимать решения и нести ответственность;
- Умение прогнозировать, а также планировать стратегию и тактику установления и развития отношений с руководством клиента;
- Умение позиционировать себя как значимую личность и представителя компании;
- Отличное знание клиента (как компанию, так и контактное лицо);
- Отличное знание внутренних ключевых экономических показателей;
- Широкие и разнообразные знания и круг интересов, умение поддержать беседу на любую тему.

Новаторы против улиток

Опыт кризисных 2008 - 2009 годов показывает, что самое сложное для компаний-поставщиков – это принять решение о скорейшей смене технологии продаж и целенаправленном движении в сторону намеченной цели. Инертность компаний нередко слишком велика, особенно крупных, с большим штатом сотрудников. Компании-поставщики в период кризиса предпочли сократить (а не оптимизировать) затраты и ждать, пока закончится кризис. Хорошая подушка безопасности в виде финансовых запасов предшествующих периодов или дополнительных источников средств (например, другие бизнесы) позволили пережить этот период. Но часть поставщиков начали строить отношения с клиентами посредством проактивной технологии продаж, и вскоре могут отобрать львиную долю рынка у остальных, работающих по-старому. Подумайте, как называется эта компания. Это случайно не вы?

Адаптация статьи для салонного бизнеса: Настя Костюченкова. Автор оригинальной статьи «Как продавать на рынке промышленного оборудования, или новаторы против улиток!» - Карина Олейник, партнер, ведущий тренер-консультант KPG Training Center Ivanova&Lebedeva, автор и преподаватель курсов МВА МИРБИС, статья опубликована в журнале

23.06.2011